IRITZIA

Un amigo sociólogo suele hablar de la navegación oriental y la navegación occidental en política. La navegación oriental, que es la que según su criterio ahora impera, sería la de cabotaje, la que hicieron los chinos. Se va descubriendo la costa según se navega a poca distancia de la sociedad, para no alejarse. La occidental sería la de Colón, la de aquel que tiene un objetivo, una visión y se dirige hacia las Indias hasta encontrarlas, aunque se tropiece con América en el camino. Creo que es la navegación occidental la que ha dado como fruto el descubrimiento del mundo y la que ha hecho avanzar a la sociedad. Quizá la navegación occidental, frente al cortoplacismo del cabotaje, es también la que ha dado lugar a liderazgos en el mundo que a veces se añoran. Es lo que Chris Lowney, en su libro “El liderazgo al estilo de los jesuitas”, definió como heroí

1.    En poco más de dos años ha pasado Vd. de su alejamiento como investigador visitante en Harvard a presidente de Petronor y del Cluster Vasco de la Energía, y director ejecutivo de Refino-España y Repsol-Nuevas Energías. ¿Es un golpe de trabajo o es su ritmo habitual?

Es en primer lugar la consecuencia de la oportunidad que Petronor y Repsol me dieron de retomar mi vida profesional tras más de trece años en el ámbito público. A partir de ahí, trabajo, ilusión y un buen equipo es lo que me ha permitido llevar adelante estos proyectos, y espero que me ayuden a hacerlo también en un futuro.

En una ocasión preguntaron a Jeff Immelt, presidente de General Electric, sobre el modelo energético que él deseaba. “Yo sólo quiero -comentó- que el presidente de los Estados Unidos nos reúna a todo el sector en una sala para explicarnos el modelo energético para los próximos quince años; a continuación todos tendremos un mes para criticarle duramente su modelo, pero después de ese mes, todos a trabajar”. Esa ingeniosa respuesta incluye las dos claves que un modelo energético debe tener. La primera, estabilidad en el tiempo, para que las empresas sepan en qué invertir o en qué áreas innovar, sabiendo que podrán recuperar su inversión. La segunda, un amplio consenso político y social. Sólo aquello que se convierte en política compartida y socialmente asumida puede durar quince años más allá de los avatares pol&am

En primer lugar quiero agradecer a Deusto Business School por invitarme a la clausura de este interesante programa de post-grado. El pasado otoño me reuní con Juan José Arrieta y tuve oportunidad de conocer directamente esta actividad. Para mí, es una satisfacción y un honor el estar hoy aquí con ustedes.

Decidió dejar la presidencia de su partido a sabiendas de que sus posiciones, moderadas e integradoras -transversales, según la terminología al uso-, generaban una profunda división. Medio Partido Nacionalista Vasco le consideraba la gran esperanza blanca y el otro medio un auténtico peligro, capaz de enterrar para siempre las aspiraciones soberanistas de esta formación. A finales de 2007 hizo las maletas, encontró un trabajo “temporal” en la Universidad de Harvard, cogió a su mujer y a sus tres hijos, buscó un colegio para ellos por Internet y se instaló en Boston. Seis meses después, Josu Jon Imaz fichaba por el grupo Repsol para presidir Petronor, la filial de esta compañía en el País Vasco. Esta es la primera entrevista que concede desde hace dos años.

Érase una vez un país que perdió uno de cada cinco empleos en tres años, y que vio cómo el paro subía al 19%. En ese mismo período, su producto interior bruto cayó la friolera de un 12%. Lógicamente, una situación combinada de caída del PIB y de aumento del paro deterioró de forma acelerada las cuentas públicas. El déficit publico alcanzó un 14% del PIB y se mantuvo por encima del 10% durante cuatro años.